投资管理工作主要负责与集团公司具有投资关系的项目进行管理，具体包括：存量投资项目（现有投资子公司）和增量投资项目（新投资的子公司和PPP工程项目）。集团公司对所属子公司的管理。目前集团公司仅仅主要控制子公司的财务方面，集团公司总部对子公司的控制略显薄弱，需要集团公司总部加强对子公司的管理以增强集团公司总部对子公司的管控能力。
加强现有投资子公司管理的意义。集团公司的集权管理与分权管理：集团公司的发展往往会经历“分权”、“集权”、“分权”的发展过程，第一阶段“分权管理模式”：在公司向集团公司发展的初期，集团公司的雏形刚刚形成,母子公司往往实行“分权管理模式”以保持子公司的活力；第二阶段“集权管理模式”：但随着公司集团化的进一步加深，并且形成了以主营业务为核心的具有紧密母子公司关系的产业布局时，为了防止子公司失控，集团公司往往实行“集权管理模式”加强对子公司的管理,以形成母子公司协同效应（1+1>2）；第三阶段“分权管理模式”：集团公司发展成为规模庞大、结构复杂的大型集团公司时，集团公司为了提高公司管理效率往往会再次采用“分权管理模式”。但两次“分权”截然不同，第一阶段的“分权”是零散式的，第三阶段的分权是在规范化、标准化、信息化、精细化基础上的“分权”。
SZ集团母子公司关系现状。目前集团公司投资的子公司已经逐步形成以集团公司主营业务（建筑施工）为核心的以纵向一体化为主、相关多元化为辅的战略发展模式，集团公司现有投资的子公司基本上都与集团公司主营业务有着密切的关系。公司实际已经逐步进入集团公司发展的第二阶段，因此集团公司需要逐步实行集权管理方式加强对子公司的管理（目前子公司的自身管理水平离卓越绩效管理要求还有一定差距，在现有产业战略布局下子公司的管理水平还有提高的空间，以达到与集团公司形成战略协同的效果，因此需要集团公司加强对所属子公司的管理和指导）。具体管理指导方式如：集团公司加强对子公司的战略管控，优化组织绩效与激励评价管理机制，提高子公司管理的规范化水平；保证集团公司总体战略能够落实到子公司，提高子公司工作效率，提升子公司管理水平；最终能够达到集团公司主营业务与子公司形成协同效应（1+1>2），提高整个集团公司投资收益。可行的工作开展方向：（1）负责协助子公司进行战略制定、展开、部署，并进行相应的工作指导和监督；（2）负责子公司组织绩效考核；（3）协助子公司进行标准化管理；（4）负责对子公司进行“年度经营状况调研分析”。