（一）工程财务工作人员业务素质稂莠不齐
电网基建工程的最大特点是周期长。目前电网企业财务岗位分工不明确，上级单位借用下级单位人员、各单位之间挂职锻炼成为常态化，因此人事变动和岗位交替频繁、工作交接程序不规范，造成同一个电网基建工程财务管理工作经多人接手、工程后续工作跟不上现象，未能建立电网基建工程专人专项负责机制。工程财务人员对于电网基建工程的财务管理还停留在财务资料的审核层面上，财务知识沉淀不够、专业能力得不到提升，不了解电网基建工程相关业务知识，最终形成工程财务人员素质稂莠不齐的局面。
（二）工程业务、财务管理“两张皮”，业财融合不紧密
首先，电网企业内部庞大的管理体系，促使公司针对各部门的职责出台许多具体规章制度，这也导致各部门渐渐地只在自己职责范围内分散开展工作；其次，在电网企业，各部门都有自己的信息系统，但各信息系统之间不链通，信息无法共享，呈现出信息孤岛状态，这种业财融合度低的问题导致在电网基建工程建设过程中各部门之间缺乏有效的沟通，财务部门无法了解工程实际状况，对电网基建工程的参与性不强、行使职能不明确，工程管理部门和财务部门人员分工不明、责任不清、沟通不畅，施工现场管理人员与工程财务管理人员工作脱节，催生电网基建工程管理看似井然有序，实则混乱不堪的局面。
（三）预算标准化管理程度低，预算执行把控不严
电网基建工程预算编制是把投资计划以财务报表形式呈现出来的过程，而投资计划主要是根据基建工程概算测算出来，由于财务人员不把握基建工程的具体安排和概算，工程管理部门认为预算管理是财务部门的事，并且预算管理的约束性太强，对预算管理有抵触情绪，导致预算失准，预算编制数与基建工程具体情况脱节；由于预算编制环节缺乏科学有力的依据，进而导致预算执行环节业务部门串项列支相关费用、工程出现问题时肆意篡改预算方案、工程项目决算结束并转资后有些费用仍不入账、预算执行过程中预算偏差大、工程反复开口、久拖不清等情况时有发生。与此同时，工程资料都是在工程完工决算时才递交至财务部门，财务部门最终只能局限在核算和结算的工作上，无法实现其主要的管理职能，因对实际工程缺乏全面的接触，使得财务部门不能够详实、具体的对工程预算执行情况做出实时分析和对工程成本的严格把控。
（四）会计核算质量不高、会计监督不到位
人员变动频繁、信息闭塞、预算编制不精准导致财务人员对电网基建工程无法有效把控，进而把关注重点放在项目管理负责人是否签字这件事上，对电网基建工程的管理比较被动，对发票入账依据的审核不到位，无法有效把控入账依据的合理性和合规性。由于缺乏电网基建工程相关业务知识，无法准确理解工程合同条款内容，对合同审核把关不严，等到出现纠纷时才想起翻合同、找条款，不良成本早已发生，成本管控和资金安全管理为时已晚。做错账后频繁冲账、调账的做法对工程财务数据分析埋下隐患，无法有效把控核算信息风险。