个性化契约（Idiosyncratic deal，简称I-deals）又译为个别协议，它是雇主与雇员（现在或将来）之间达成的满足双方需求的特殊雇佣条款。这个词不仅强调了契约本身的特殊性，而且在某种程度上对双方来说都是理想的。以往这种特殊性条款只赋予企业中的“超级巨星”和“优胜者”，他们在企业中起着关键性作用，需要用这种特殊的就业安排来展示他们的重要性和独特性。多年来，这种特殊就业安排虽然存在，但并不普遍，因为它挑战了传统招聘、激励员工的范式。但随着企业和员工都面临着应对变化和复杂性而进行创新的需求，个性化契约可能会越来越普遍。目前个性化契约的显著性需求主要来自公司面临的劳动力市场压力越来越大以及员工对所从事工作的期望越来越高。这些变化推动了个性化契约在企业中的应用。对于个性化契约的定义，本文借鉴Rousseau（2006）的概念，将个性化契约界定为个体雇员与其雇主之间就适用于各方的条款达成的非标准性质的自愿性、个性化协议。在一定程度上，这种针对个别员工的工作安排与其他员工不同。在漫长的组织管理过程中，类似的工作安排也曾出现过，比如领导偏爱、裙带关系等。但不同的是，个性化契约具有独特特征，表现为个体谈判、异质性、雇主和雇员都受益、范围广等。此外，个性化契约的依据主要是单个雇员对企业的价值。这些特征将个性化契约与其他特定个人安排区分开来，为雇主和雇员展现一种新型雇佣关系，以便更好地满足双方的需求。对于个性化契约的研究，国内外许多学者通过理论和实证结合的方式证明了这种契约在工作场所中的效用，主要表现在个体层面和组织层面。个人层面主要有员工工作-家庭冲突、组织承诺、工作动机、工作满意度。而组织层面主要表现在雇佣关系和组织贡献两方面。
通过文献梳理，发现个性化契约对提高组织绩效和个人绩效都产生了积极的作用。一方面，个性化契约能够成功帮助企业招聘、留住并激励对企业有较高价值的员工。因为试图吸引，激励和留住有价值的员工的公司发现，如果工资是激励员工的唯一维度，那么在人力资源抢夺方面就很难竞争。在新产品开发过程中，这些具有较高价值的员工扮演着极其重要的角色。新产品开发过程分为提出构想、提议方案、采用方案以及实施方案四个步骤，这四个步骤都与员工息息相关。个性化契约本质也是一种激励制度，对于新产品开发团队来说，激励制度可以有效影响新产品开发的成功并提高企业的盈利能力。另一方面，根据社会交换理论，当雇主与雇员达成个性化契约时会增加雇员对工作场所的满意度，从而表现出积极的工作态度和付出更多的努力来回报组织，从而提高工作绩效。相比其他同事，拥有个性化契约的员工往往拥有更高的敬业精神。人本主义心理学认为，人的行为是受意识控制的，因此组织的创新过程和员工的工作行为会受到员工敬业精神的影响。在高科技企业中，员工敬业精神与绩效是紧密耦合的，是组织创新的重要组成部分。对于参与新产品开发的技术员工来说，他们的生理需求、安全需求等低层次的需求已经得到满足，所以一般的奖励机制已经不能产生有效的激励作用。而个性化契约的出现，正好满足这些员工更高层次的需求，如获得组织尊重和自我实现，与雇主达成的这种就业协议证明其获得了认可和尊重。在这种情况下，他们可能会投入更多的时间和精力在创新工作中，也会产生更多的灵感，从而实现更高的创新绩效。