（1）差异化管控基本原则
确定集、分权程度，建立差异化授权体系，是落实“战略+运营”型管控模式的核心内容。要实现基层单位的差异化管控，就要针对基层单位的业务特点、发展阶段、管理成熟度等相关因素，深入分析基层单位合理的授权需求，本文建议具体从以下原则来实现对各基层单位责、权、利的差异化划分。
一是目标责任的因地制宜。例如，效益较好的供电企业需同时履行好创收创效、培育新动能、重大任务保电等职责。二是业务结构的因地制宜。例如在城市首位度较高地区应大力培育电动汽车、智慧节能等新业务，其他地区则以做强做优传统业务为主，同时结合区域能源资源特点，发展分布式光伏、电采暖等新业务。三是管理举措的因地制宜。例如对不同基层单位的考核指标、权重设置、考核标准（与目标比、与历史比、与横向比）等方面，需要考虑区域之间的发展差异，注重一致性与适用性之间的平衡。
（2）建立差异化管控具体优化体系
受历史积累、需求特征等因素影响，公司经营区域内不同公司之间的电网和企业发展水平存在较为明显的区域差异及职能差异。在充分考虑各企业、各区域发展差异，根据业务单位职能属性的不同可将企业分为供电业务单位、市场化业务单位及科研业务单位。通过对企业进行分类，重视实施差异化管控，在目标制定、任务安排、工作要求等方面，充分考虑各基层单位所处区域、经营状况、装备水平、人员素质等情况，进一步突出因地制宜、精准施策、分类分层指导、分类管控，让不同发展阶段的单位均努力有空间、有动力、够得着。
界定不同企业功能、准确实施分类是因企施策推进改革、实施管控的基本前提，而受历史积累、需求特征等因素影响，公司经营区域内不同公司之间的电网和企业发展水平存在较为明显的区域差异及职能差异。根据职能关联度并结合功能定位、业务结构，在企业分类的基础上，建立实施分类管控、分类授权、分类考核，最终实现分类发展的差异化管控优化体系，将会让不同发展阶段的单位均有努力空间、有动力并且够得着。
1.管控对象差异化分类与发展前景
根据省级电网企业总体业务特点，可以将基层单位分为供电业务类、科研业务业务类及市场化类。对于供电业务单位，战略定位为公司的核心主业、发展市场化业务的基础和平台。在发展前景上，电网业务盈利空间将慢慢收窄，电力市场化交易和增量配电造成进一步冲击，供电业务未来只能小幅稳步增长。对于科研业务单位，战略定位为公司的核心主业的技术支撑单位和公司创新成果转化平台，是电网业务的深化、拓展和支撑。在发展前景上，将逐步成为发挥科技强企的主力军，研发出更多引领性、原创性研究成果，而且在对科技创新方面的人才激励比重也将逐步加大。对于市场化业务单位，战略定位为公司业务体系的重要组成部分，电网业务的延伸、拓展和支撑，公司新的利润增长极。在发展前景上，产业、金融等业务板块的营收和利润贡献度较高，新兴业务发展潜力巨大，基于泛在电力物联网的新业态、新模式仍是蓝海。
2.差异化管控思路
对于供电业务单位，应实行“合理放权、前端赋能”的管控思路。省级电网企业应强化电网业务分级管理，实行一级对一级负责，在电网规划、项目审批、物资采购、选人用人等方面合理授权放权，加强前端业务融合，完善线上服务，提升响应速度，以客户为中心、以市场为导向，建立现代化服务体系。