中国烟草总公司，简称中国烟草，成立于1982年，受国家烟草专卖局领导。主要职责是根据国家相关法律、法规和按照国家计划，对所属企业的生产、供应、销售、进出口业务和对外经济技术合作进行集中统一经营管理。该公司在各省、自治区、直辖市设立省级烟草公司，各省级烟草公司在所辖区分别设立地（市区）、县级烟草公司。该公司有众多分/子公司，为了更有效管控各级分/子公司，该公司一直致力于数字化建设，尤其是从2019年开始探索智能财务建设，旨在利用新型管理模式提高效率，使得资源得到高效率配置，从而为企业创造价值。
（1）设置总公司管控平台
中国烟草在智能财务方面，一直致力于智能财务平台的建设，通过对业务梳理、数据标准化和信息化的建设，力图搭建“大财务”智能平台，具体包括大数据基础平台、大数据分析平台、财务共享平台和业务经营平台，通过各个平台的数据及时传递与共享，实现业务-财务-资金-价值的一条链的管理模式。
在内部控制方面，中国烟草从两方面进行管控，一方面，通过数据在业务-财务-资金-价值的链条上实现传递时的实时管控，提前设置风险点和管控节点，当数据出现异常时会自动触发进行预警；另一方面，在智能财务平台设置“总公司管控平台”，总公司管控平台包括核算管控、资金管控、预算管控和资产管控，实现总公司和分/子公司数据的实时交换。传统内部控制中，一般会对子公司设置独立的管控体系，并且委派专门人员对其进行监督，这样一方面存在管控信息滞后的问题，另一方面管控成本较高，在智能财务下，大数据的存储和计算能力，信息传送速度极快，因此，中国烟草将在智能财务系统中设置“总公司管控平台”，“总公司管控平台”将数据报送要求、管控要求和绩效考核要求传送给各个子平台，要求“业务经营管理平台”“财务共享平台”和“大数据分析应用平台”实时将数据上传至“总公司管控平台”，不再需要专门人员进行监督，而且将总公司内部控制标准、流程和规范进行了统一，很好地解决了管理不统一、信息滞后和管控成本高等问题。
（2）规范内部控制流程
王凡林指出传统的内部控制至少存在三方面问题：一是控制环境的局限性，例如业务环境、组织架构等无法完全反映完整环境，导致因漏掉重要信息而错失风险暴露关键时机；二是风险识别准确性无标准可依；三是信息沟通与控制活动错位（2020，王凡林）。智能财务体系下，基于“全景视角”财务框架的搭建，可以将企业的业务环境、组织环境、财务环境和管理环境实现完整呈现，对于平台数据、计算和管理进行统一化处理，比如设置会计科目统一、会计单据统一、核算规则统一、管理模式统一、业务流程统一、合规要求统一、信息系统统一、集成方式统一、数据标准统一、数据交换统一、安全标准统一和安全举措统一等。在这种“大财务”平台框架下，流程规范化显得异常重要，因此，内部控制的设置要体现基于企业相关者利益最大化下的战略目标，基于企业的信息环境和对整体风险的等级分类，在此基础上确定内部控制范围，包括内部控制的内容，内部控制可能存在的问题和风险点的把控等，再根据现有情况设置管控目标、流程和标准。