1、目标的制定
每个考核年度开始，上级行（省分行）根据总体任务和每个市的经济情况下达利润指标，对各个分行行长的考核主要依据当年利润的完成情况，同时，如果当年存在重大案件、内控严重疏漏等问题的，采取一票否决制度。
分行行长根据存款、贷款、国际业务、中间业务等各项业务对利润的贡献程度以及对以后发展的战略性作用设定指标和权重。2017年GY分行最终确定的目标一共有五个类别，分别为效益与质量指标（权重39%）、业务与客户指标（权重19%）、转型发展指标（权重32%）、监管指标（权重10%）以及内控指标（加扣分项目），这五个类别兼顾了分行发展的当前和未来，收益和风险，一方面强调业务的发展，另一方面也对发展的质量提出了要求。在这五个大类别的前提下，分行行长又进行了任务细分，将大的方向性指标及其权重分别分解成具体可行的目标并分配权重，并对完成情况做出了数量或者质量上的要求。例如，将业务与客户指标（权重19%）分为人民币对公存款平均余额增加30000万元（权重7%）、外币对公存款平均余额增加60万元（权重1%）、人民币同业存款平均余额增加17000万元（权重4%）、公司业务有效客户净增10户（权重3%）、国际业务动户数净增31户（权重2%）以及机构业务有效客户净增40户（权重2%）。
2、目标任务的分解
GY分行公司业务分为三个部门，公司一部、公司二部和公司三部（以下简称A、B、C三个部门）。每个部门由一个科长和三个客户经理组成。为了体现公平性，GY分行分管公司业务的副行长对全行对公任务进行了分解，平均分到每个部门，三个科长对行长负责，行长对科长在人员和资源上给予帮助和支持。三个科长也对任务进行了分解，将部门任务平分到其下属的三个客户经理，对客户经理完成目标任务给予人力和物力上的帮助。
与此同时，为了加快完成进度，提高紧迫性，对公业务分管行长将全年任务在时间上也进行了分解，四个季度应完成任务的百分比如下：30%，60%，90%，100%。此任务分解方案要求第三季度完成全年任务的90%，第四季度主要时间用于确保全年任务的完成并为下一年度的任务做储备。
3、绩效考核
分行行长、副行长的绩效考核由省分行根据利润完成情况进行，本文不做讨论。分行内绩效考核由分行行长统一负责，其中对公条线考核可分为基本分和加扣分两个板块，基本分包括效益与质量指标、业务与客户指标、转型发展指标和监管指标，该考核由分管行长评定，总分为100分。加扣分主要针对内控指标，由相关职能部门和外部机构等进行评定，加扣分范围为-35分到15分。基本分考核中客户经理每完成一项指标即获得该指标的得分，若未全部完成，则按完成比率获得该指标得分。加扣分考核如无特别重大事项，基本都按0分处理。科长的考核方案与客户经理相同，任务指标为部门任务指标。
4、奖惩激励
每季度完结时，由分管行长对各部门进行考核，根据各部门得分情况确定三个科长的个人奖金和部门奖金。再由各个科长对客户经理进行考核，并将部门奖金分配到个人。年终奖分配也采用相同的方式。年度终了，得分最高者评为优秀客户经理，全年评分最低者采取末位淘汰制，调至其他岗位。