某石化集团资金管理要求属下公司现金流达到“收支平衡”，要求是很高的。
但一方面，由于H公司组建时，某石化集团并未拨入营运资金，日常运行资金全部依靠销售收入和收取客户预付款，收取的票据有一部分会沉淀，需要到期托收，而且库存商品会占用一部分资金。
而另一方面，H公司对从生产企业采购的成本支付，需要在生产企业交货后5天滚动结算。
上述一系列的情况导致公司经营性现金流量长期处于紧张状态。在当期经济环境低迷，大宗产品价格普遍下降，库存偏高的情形下，更加剧了经营性现金流量平衡的困难。经营性现金流管理问题更加凸显：
（一）资金预算与销售经营脱离，资金预算编制困难且准确率低。由于H公司销售产品价格完全贴近市场，随行就市，价格波动较大，在销售收入获取经营性现金流上会因收取票据而导致现金流的不确定性。在采购价格方面，每月需根据某石化集团上月销售价格回顾发布。因此，销购价格的不确定性引起资金预算极大偏差。生产装置的非计划停车以及自营贸易业务量加大也使月度销售量发生差异，影响资金预算准确。
（二）经营性现金流量收支不平衡，资金缺口日益增大。一方面，现金来源在降低，日常收入中28%的票据收入比例减少了现金流量，而且随着市场的变化，客户的预收款整体规模开始下降。另一方面，又需要增加现金投入，还存在占用现金或加大现金流出的情形，如：为了配套新生产装置投产的预期销售，以及为稳定市场份额而形成的自营贸易业务采购；特定时期库存产品偏高；某石化集团对企业经营利润和折旧税费采取上缴政策。这些情况均使H公司现金流捉襟见肘。
（三）票据收取有加大趋势，免息成本额度大导致企业资金价值流失。制造业不振增加销售难度，为了有效体现“全产全销，卖出当期最好价”，销售部门加大了营销策略，倾向于采取收取三个月免息票据的结算政策，不仅导致流动资金周转率下降，而且出现票据存量和资金成本双高现象。
（四）资金管理过程中未树立价值管理理念。H公司资金管理以往一般有“看天吃饭”的自然状态，销售好的时候现金流大量回笼，票据量少；销售差时票据量增大，现金流的平衡就有问题。资金管理处于收付的出纳阶段，没有达到过程管理和控制、协调和引导功能，过程中为公司创造价值的理念缺乏。
（五）信用管理意识淡薄，防控水平有待提高。H公司在面对国际化大公司以及战略合作伙伴时会采用一部分信用额度销售，具体操作有跨月结算、临时信用、当月结清等方式。客户经理对信用管理意识淡薄，为完成自身销售任务，客户一有信用需求就要求公司给予短期赊销，并且在信用政策期间对抵押物的管理能力不强，防控意识和手段亟待提高。