南方电网天生桥二级水力发电有限公司 刘勇 万双民
摘要：本文分析了实施“运维合一”生产模式的历史必然性，对水电厂运行概念做了新的解读，介绍了天生桥二级水力发电有限公司实施生产模式变革情况，阐述了老电厂由传统“运维分离”生产模式向“运维合一”生产模式转型的方法路径，为老电厂实施管理创新、推动高质量发展提供启示和借鉴。
关键词：老电厂、运维合一、生产模式、管理创新
1引言
历史唯物主义认为，生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，当生产力发展到一定程度，需要新的生产关系与之相适应。“运维合一”是现代水电厂为适应水电技术进步而采用的更先进的生产模式，是水电厂管理由低级向高级不断发展的必然产物。我国经济正由高速发展向高质量发展转变，也对水电厂创新和变革传统生产模式提出了迫切的要求。
2电厂基本情况
天生桥二级水力发电有限公司（以下简称“天二公司”）成立于1988年3月，主要负责运行管理天生桥二级水电站和500kV、220kV开关站各一座。天生桥二级电站为引水式发电站，装机6台，单机容量22万千瓦，年平均发电量69亿千瓦时左右，是西点东送南路工程第一个电源点和交流输电枢纽，系南方电网公司应急调峰调频电厂。
电站投运以来，天二公司一直采用传统的运行和维护分离的管理模式，运行人员负责日常巡检、监盘、操作、两票办理以及事故事件应急处置等工作，维护人员负责日常消缺维护、设备技术改造以及年度检修等工作，运行和维护检修业务隔离明显，员工之间互不交流，员工技术技能单一，职业发展存在瓶颈。同时，在运行和维护分离模式下，维护人员丰水期业务相对较少，工作量不饱满，到了检修期，工作量大大增加，加班成为常态，而运行人员受技能限制影响，不能支援设备检修或分担维护工作，造成严重的人力资源配置浪费。
随着电力体制改革的持续深入，电力市场竞争日趋激烈，在电厂减员增效的大趋势下，天二公司作为一个建厂三十年的老电厂，人员冗余与结构性缺员问题日益凸显，亟需调整生产模式，通过变革生产关系，进一步理顺机构、职责和人员关系，挖掘释放人力资源效能，从而使生产力得到解放和提升，为此，天二公司积极探索，通过充分考察调研，寻找到了一条有效的解决问题的途径，即实施“运维合一”生产模式。所谓“运维合一”，就是打破运行值班、维护消缺传统意义上的边界，整合运行值班和维护消缺业务，重新审视并划定工作职责，也就是将维护业务从检修部门剥离出来，划归运行部门，这样可以优化人力资源配置，提高运行维护工作绩效。
3实施必要性
3.1“运维合一”生产模式是水电厂管理发展的必然结果
建厂初期，天二公司运行值班分主机、辅机、主系统、厂用电系统等岗位的“分散值班”，采用“五值三倒”倒班方式，每值15-17人，运行队伍多达108人。随着设备改造、人员技能提升、管理水平提高，逐步经历了“集中值班”“集中监控”“少人值班”模式的变迁，并于2008年3月实现了“无人值班，少人值守”，运行人员在距电站70公里外的兴义基地对电站内设备进行远程监视和控制，设置三个值，每个值8-9人，倒班方式为“三值两倒”（即3周一循环，1周现场应急值班（On-call），1周远控值班，1周轮休），远控值班采用“四班三倒”方式，每班2人。2015年，进一步优化运行值班模式，推进运行一人值班及典型On-call值班模式。优化后，远控值班采用“六班四倒”方式，每班由2人减到1人；On-call现场值班分值班负责人（1人）+运行On-call（6人）+检修On-call（6人）+水工On-call（2人）共15人，现场值守人员大幅下降。
