心理契约的创立过程是复杂的。这类契约代表了个体员工对雇佣关系的正面评价和负面评价 (Abdullah, 2017; Coyle-Shapiro & Parzefall, 2008; Rousseau, 1989, 1995)。过去二十年来，组织研究领域的学者普遍认为，组织、个人和外部环境影响员工与组织之间的心理契约 (Abdullah, 2017; Conway & Briner, 2012; Rousseau, 1989, 1995; Katou & Budhwar, 2012。Shore等（2004）称，雇佣关系是一种双向互动。员工的奉献取决于组织给予的激励，反之亦然。这意味着当组织的奖金或激励超过了员工的付出时，员工便可能会感到满意。对于雇主来说，员工必须在得到他们应得的回报之前做出足够的贡献（Abdullah, 2017）。

有关心理契约的文献往往忽略了一些潜在的强大信息源，这些信息源有助于更清晰和准确地构建员工的心理交流。很多文献资料似乎都假设雇主和员工之间存在双边平等的沟通。由于期望和义务感是实际雇佣关系中的个体所自由构建的，因此很难在文献和实际工作场所之间的心理契约中找到一个稳定的共同点(Cullinane & Dundon, 2006)。

除此之外，心理契约还具有情感、动力和发展的属性，让每个员工都可以对其与雇主的关系进行独特的解释和阐述（Rousseau，1989）。Conway和Briner（2012）指出，员工的心理契约是建立在相互信任的基础上的，必须随着时间的推移进一步发展。换句话说，如果一个组织按照要求履行义务，它便可以持续建立在员工眼中的信誉，并且随着时间的推移，其范围还可能持续扩大。而有些人则认为，员工的心理契约只有在员工意识到自己所在的组织承诺将奖励作为对其贡献的一种偿还形式后才会形成 (Abdullah, 2017; De Vos & Meganck, 2009; Turnley & Feldman, 2000)。

一般认为，心理契约是由员工对雇佣关系中隐性和显性的承诺和义务的信念和观念所构成的 (Alcover et al., 2016; Conway & Briner, 2011; Rousseau, 1995; Rousseau & McLean Parks, 1993)。特别的一点是，心理契约定义了组织要求员工承担的承诺和他们为组织作出贡献的义务 (Alcover et al., 2016; Dabos & Rousseau, 2004; Parzefall, 2008; Rousseau, 2001)。总的来说，员工和雇主都在努力在激励和奉献之间找到一种公正的平衡 (Alcover et al., 2016; Rousseau, 2004)。