财务管理活动增强了企业对于经济活动的管控能力，明确财务在企业价值链管理中的核心定位，努力为创造企业价值服务。现阶段财务活动主要存在有以下问题：
（一）内部标准化程度低
企业通过不断收购重组，实现了规模的快速扩张和业务的迅猛发展，但也给管理带来了极大难度。由于收购重组的大量企业的管理基础各不相同，形成了众多的会计科目、管理名目、客户数据、供应商数据、业务流程、业务系统等。有的集团所属企业分属于不同的行业，企业文化千差万别，管理方式、理念各不相同，如把这些企业简单的拼凑到一起，往往导致缺乏协同效率和透明度，标准化、统一化程度低，极大地影响了集团企业管理效率和管理水平。
（二）管控难以落地
通常情况下，集团总部不直接干预企业内部的经营活动。集团总部采用战略和财务管控模式，其特点是：集团总部对下属企业的总体战略方向进行控制：对财务、预算、风险、重大投资、关键人事决策等“三重一大”事项进行控制。每个下属企业都建设有独立的财务组织架构，在本企业经营范围内行使各种财务管理职能。这一管控模式虽然有利于发挥所属企业的主观能动性，但也使得集团总部难以真正掌握各分、子公司运营情况，难以及时管控业务进展。
同时，集团总部为了加强管理需要，制定了大量规章制度。但是，长期以来，由于缺乏管控的支持，这些规章制度执行时大打折扣，或被变相执行，使得这些规章制度往往无法落地，执行力得不到保证。
（三）财务工作往往缺乏价值及效率
集团总部及下属企业财务人员往往数目众多，但这些财务人员分布在集团、下属分、子公司，各业务单位和分支机构中，长期被巨大且繁琐的工作量所困扰，效率低下，价值难以发挥。
一方面，财务人员工作效率低下。日常工作中，财务人员被大量琐碎的工作占据，如大量财务人员疲于协助报销人员查单据，耗费大量精力，资金支付和账务处理工作量特别大，效率低，容易出错。另一方面，财务人员的工作缺乏价值。由于基础性工作量十分巨大，很多有专长的财务人员往往长期从事基础性工作，体现不出价值；传统财务对业务未能分级处理，核算过去的时间长，管理未来的时间少，事后报告多，过程信息少，难以及时发现和预防风险；财务工作量巨大，经营性管理报表的获取不及时、不完整、存在很多手工操作，容易失真，不能满足管理层的要求。