（一）平抑转换期的风险及不确定性
各类不同性质的民办园之前自有一套成熟的运行经验，在收费标准、园所设施、教学安排、课程设置以及教师选聘与培训方面都已自成体系，在转向普惠园的过程中，虽有政府自上而下的强制性制度安排，但是园所负责人多年来已经形成固有经验，往往还未形成迎接环境变化的新思路，组织形式容易形成路径依赖。例如，之前靠学费运营的民办园，如今形成普惠园后仅靠政府的生均补贴和低廉的学费不足以维持原先质量的服务，导致园所要么降低质量低标准运行，要么通过其他方式从入园儿童身上收取费用；又如，一些民办园之前课程“小学化”倾向严重，当转为普惠园接受政府的课程标准监督后，教师无法适应并及时调整新的课程设置。这些都是组织在新生环境与路径依赖博弈的过程中所自带的转换风险与不确定性，这种不确定性最终必将转嫁到在园幼儿身上，降低园所服务质量。
集团化办园模式后，由于形成更大范围内的学区或集团，组织系统规模升级，根据系统理论，组织是相互依赖、相互影响的的各个要素，通过一定的结构和功能而构成的完整系统。集团化办园将使各园所之间协同作战形成一个新的系统，信息流通更加畅顺，资源更为有效的整合，园所间的合作更加立体，同时加上核心园长期以来所积攒的各类资源，不仅能为成员园带来智力支持，更能带来丰富的实体资源，减少各成员园转换期内“单打独斗”的风险与不确定性。如集团内核心园对不同的成员园进行资源的统筹调遣与削峰填谷，减少短期内的资金缺口；同时派驻优秀教师为成员园教师进行指导培训，提升教学质量。
（二）教育经费投入结构的全面优化
在学前教育经费的筹拨过程中，由于多数民办园不属于政府的管辖范围内，经费自筹自支，所以政府每年增加的学前教育经费并不能使其受到惠及，进而增加的经费只能流向政府自己举办的公办园，于是公办园屡因获得较多的教育经费拨款而社会民众又难以进入而深受诟病，因为在有限的学位供给下，获得较多教育经费的公办园只得提高本园自己学生的生均教育经费，导致优者更优。
如今，在政府主导了普惠性民办园布局的背景下，集团化办园将是一个全面优化教育经费投入结构的契机，因为当政府购买普惠园的教育服务并为普惠园进行生均补贴后，代表着教育经费有了新的流向。当形成教育集团后，集团内的核心园为保护自己的教育品牌，有动力也有责任在成员园资金不足的情况下，调配资金流向，使教育资源相对均衡。短期内由于集团内各幼儿园的性质还无法达到完全一致，所以在政府无法以教育集团为单位统一进行教育经费划拨的情况下，集团内部的教育经费流向却变得相对灵活了，间接优化了教育经费的投入结构；放眼长期当集团内各园所达到一体化管理后，以教育集团为单位进行教育经费的划拨也并非完全不可能，这将有效解决由于经费投入结构差别而导致的园所质量差异。
（三）科学布局下优质教育资源的辐射
随着全面二孩政策的实施，学前教育需求将会迎来一个阶段性高峰，学前教育服务作为政府公共管理与公共服务的重要组成部分，急需教育行政部门的科学规划与布局，在优化布局的过程中，政府必将考虑人口规模以及地区发展趋势进行学前教育的总体规划。由于我国目前学前教育以县为主的管理体制，政府将以县域为单位进行幼儿园的宏观布局，而集团化办学将把整个县域划为几个学区多个集团进行管理，学区内由核心园的负责人进行统筹管理，形成鲜明的属地化管理特征，这样可以保证县域内普惠性学前教育的整体覆盖率，减少总体排查的筛选漏洞，同时极大减少管理的复杂性，有助于捋顺管理层次、畅顺信息传递。
在每一个学区内部，依据其大小规模可以形成一到两个集团，每个集团以一所优质核心园为中心，将优质教育资源以同心圆的方式向集团内成员园辐射与延伸。在各类不同性质民办园向普惠园转换的过程中，优质园的辐射内容涉及到品牌输出、智力支持、管理团队、师资队伍、资金资源、文化制度，以此推动优质教育资源在区域内的共享，促进区域间学前教育的均衡发展，不仅满足社会民众对于廉价而普惠的学前教育的需求，进而满足民众对于有质量的学前教育的需求，并最终由点带面逐步形成“广覆盖、保基本、有质量”的学前教育公共服务体系。