基于“能本理念”的人力资源能力价值评估体系的建立

摘要：20世纪中期以来，以微机革命、网络革命和信息革命为主流的科技革命，将人类由工业经济时代推向一个崭新的时代——知识经济时代。知识经济时代，人力资源能力的提高已经成为现代社会人力资源管理的一个焦点话题，“能本”理念的提出为人力资源能力提升提供了理论上的支持。然而，由于人力资源本身所具有的特殊性、复杂性和不确定性，使得对人力资源能力的价值计量的难度要远远超过物力资源。本文拟从能本管理的角度对该问题展开阐述。

关键词：能本管理；人力资源能力；价值评估

一、“能本管理”释义[①]

能本管理, 就是以人的能力作为管理的对象和管理的核心, 提倡能力本位, 建立起以能力为核心的价值观, 从而通过一系列的制度安排, 实现人和组织的共同发展, 最终建立起学习型组织。

1“.能本管理”定义分析

能本管理, 主要包括以下几个方面的含义: 其一, 把个人所具有的、组织发展所需要的能力作为主要管理对象, 使管理对象更具体化。其二, 把人的能力作为管理的根本出发点, 实施全面的管理。其三,以提高和发挥人的能力作为管理第一追求目标, 把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准, 采取有效的方法, 最大限度地提高和发挥人的能力, 从而实现能力价值最大化。其四, 把人的能力作为人力资源组织发展的推动力, 改变传统的管##end##

理模式, 为人的能力提高和发展创造良好环境, 充分激活人的主观能动性, 引导组织成员实现组织发展的目标和组织创新。

2“.能力本位论”是人性化管理

“能力本位论”是一种更人性化的人力资源配置方式, 它要求人的能力与岗位达到合理的配置, 按能配岗、按岗任能。“能力本位论”又是一种真正以人为本的价值取向, 它是对妨碍人的能力发挥和发展的“官本位”、“钱本位”等传统管理理念的否定。它要求: 由注重外在因素, 走向注重内在素质能力; 由注重狭隘的人情关系, 走向注重机会公平和自由竞争。“能力本位论”也是一种思维方式, 它要求后天作为和做事效果并重的思维方式。“能力本位论”还是一种管理机制, 它要求竞争上岗、能上能下、能进能出,使优秀人才脱颖而出。“能力本位论”更是管理者自觉追求公平公正的一种主动进取, 它力求打破由非能力因素造成的不公平, 实现根据人的能力和贡献配置人力资源。

3“.能本管理”的基本要求

“能本管理”, 将能力作为组织的基本价值观念和管理原则, 要求按照个人能力大小实施管理。它要求: 其一, 对于组织的成员而言, 必须以提高能力和更好地发挥能力作为证明自身价值的惟一途径; 其二, 对于组织的运作而言, 必须以发挥人的能力和实现能力的优化组合作为主要的任务; 其三, 对于组织的机制而言, 必须形成“能者上, 庸者让, 劣者汰”的

灵活体制; 其四, 对于组织的文化观念而言, 要形成“能者光荣, 能者有为, 能者有位, 能者有酬”的观念;其五, 对于组织的目标而言, 应当是个人能力的提升与组织实力的增强相辅相成, 并且通过能力的优化组合, 促使组织整体的能力实现“1+ 1> 2”的系统论原则。

二、人力资源能力价值评估的理论基础

经济学中生产要素分配问题的解决方法有两种[②]：生产要素的市场供求决定规律和边际胜利分配规律。

（一）   市场供求决定规律

按照市场供求决定规律，任何生产要素（公共产品除外）都是通过市场来进行配制和分配的市场机制决定了生产要素的供给方和需求方通过讨价还价来达到均衡状态。生产要素的供给由生产要素的生产成本和其他相关因素决定，而生产要素的需求则由生产要素的购买方带来的经济利益和其他相关因素决定，因此在生产要素市场上，由许多买者和卖者形成的基本市场力量共同决定的均衡价格可以作为生产要素分配比例。即某种生产要素的市场价格高，说明其在生产过程中发挥的作用重要，因此较其他生产要素得到较大的分配比例。可见，市场供求规律的实质是由生产要素市场上众多的需求者和供给者通过市场集体决定生产要素的分配比例。

（二）   边际生产力分配规律

边际生产力分配规律是从企业生产要素的边际贡献的角度来衡量其应该得到的报酬的一种经济学理论，他伪科学测度生产要素的贡献比例提供了一种理论依据：当企业实现一定产量后，各类资产的贡献比例应该以其边际生产力的大小为依据来科学地确定。

企业的资产是一个有机的整体，各生产要素通过特定的关联方式、质量匹配和数量比例进行组合，共同实现企业的产出。但要准确评估个别资产的现行市价，就必须准确评价该项资产在产出实现的比例，这就可以将边际生产力分配规律作为评估的理论依据。运用边际生产力分配规律进行资产评估，其基本思想是从各类资产所实现的整体利益中有效剥离出某种资产的贡献。这种思想在进行资产的整体评估时尤为有用。对人力资源进行评估时，如果能有效地确定人力资源的贡献率，就可评估出人力资源的价值。边际生产力分配规律对人力资源等无形资产的评估具有指导意义。

三、人力资源能力价值评估的方法选择

企业家属于人力资源中的特殊因子，是企业发展的主导和灵魂。企业家作为生产要素的重新组合者，把土地、劳动和资本组合起来，创造收益，促进企业的发展。人力资源能力评估的意义之重在于为企业家提供对员工能力进行评估的量化方法，从而有针对性地对员工进行培训和甄选。知识经济时代，人才已经成为市场最紧缺的资源。现代社会是一个人力资源丰富的社会，但仍有许多企业家高呼找不到自己想要的人才。美国有人经过调查研究，认为在人力资源如此丰富的今天，公司仍急需人力资本。高级管理人员认为公司缺乏有技术的员工。65%的经理们认为在他们所处的行业中，有技术的员工处于“供不应求”的状态；仅有1%的经理认为“供大于求”。[③]如何有效地选择具备自己所需能力的员工是现代企业人力资源管理的重中之重。早在本世纪后办叶，管理学家们就提出了人才能力评鉴的有效方法。

1、  才能评鉴法（job competence assessment method）[④]

步骤：一，研究职务之构成要素（即职务之任务与活动、角色、组织环境与课题）以及模范职务绩效的需求条件。二，研究模范绩效直之特性，建立胜任能力模型。三，使胜任能力模型生效。

2、  CIPP评鉴模型（content, input, process, products）[⑤]

一，规划：包括方案或训练制度目标的选择。二，在设计阶段所做的训练或教育制度决策。三，为执行与实施训练或教育制度所必须做的决策。四，再循环：平凉训练或教育值得的成果。

3、Kirkpatrick 模型

Kirkpatrick模型评鉴的是训练或教育方案在四个方面的成效，广泛应用于评鉴培训及教育对员工能力提升的作用。[⑥]

一，反应方面：评鉴受训者对方案或干预的反映，项目包括课程内容、传授的设计、使用的工具、传授者的表现等。二，学习方面：评量受训者所达成的学习成效。三，行为方面：评量受训者在职务绩效上的改变，例如：受训者在职务上是否采纳新的行为或改变行为。四，成果方面：评量方案或学习干预对整个组织的策略所产生的影响，了解能力的取得如何促成组织策略目标的达成。这些可能成果包括节省成本、改善生产力、改善品质等。

4、      人力资源评估方法的理性选择——收益现值法 [⑦]

随着知识经济的到来，知识要素将取代资本要素成为最核心的生产要素。“对智力资本的量化评估是从工业经济时代向知识经济时代转变的一个重要里程碑”[⑧]。虽然目前人力资源评估的时机还不够成熟,但对人力资源能力的价值评估将成为势不可挡的发展趋势。

收益现值法就是将人力资源置于特定的企业中，把人力资源预期留在既定组织的时间内定为该组织创造的一系列未来经济收益的现值确认为人力资源价值。而人力资源对该组织创造的未来经济收益可根据企业在持续经营的前提下产生的预期收益，引进分配系数来计算。这种修正的收益现值评估模型为：

P=Rt(1+i)-i]

其中，P为人力资源价值评估，a为转换系数，为企业对人力资源的投入成本，TC为企业的总资本（包括人力资本和非人力资本），Rt为第t年的净现金流量，i为折现率，年为人力资源的有效工作年限。

（1）转换系数a。a系数可以由专门的机构（如统计部门等）在实证研究的基础上，根据不同行业人力资本的贡献作用不同的特点，确定一系列总产出对人力资本投入的比例并予以定期公布。

（2）企业对人力资源的投入资本。该数据可以根据企业目前付给人力资源的各种报酬确定。企业的总资本TC除了企业账面的物质资本，还包括人力资源资本以及全体员工的取得成本、雇佣成本和培训成本等。

（3）净现金流量Rt。企业的未来预期收益以净现金流量作为计算口径比较科学。净现金流量采用企业的税后净利与折旧之和。由于对人力资源价值的评估是给予某一时点进行的，净现金流量考虑了收益取得的时间，与货币时间价值的贴现时间相一致。

（4）折现率i。折现率是将企业未来现金流量转化为现值的比率。采用收益现值法能否准确反映人力资源价值，折现率的选择至关重要。虽然在现实中折现率的确定离不开评估人员的主观判断，但是可以尽量降低人为因素的影响。

（5）人力资源的有效工作年限n。人力资源提供服务的有效工作年限。在企业持续经营的假设条件下，合理确定人力资源有效工作年限应考虑以下几方面因素：第一，人力资源的实际工作年限和尚可工作年限。第二，企业的声明周期，人力资源可以影响企业的生命周期，反过来，人力资源的工作年限会受企业生命周期的限制；第三，国家的宏观政策和经济形式的走向，主要分析国家产业政策的实施对被评估企业有何影响，从而对人力资源的有效工作年限进行调整。

四、人力资源能力评鉴结果的运用

如何对评鉴结果进行运用，是一切评鉴化为现实力量的关键。美国著名管理学家Lookatch在他的著作中提到，评鉴结果的利用应该通过以下途径：[⑨]

一、和单位层级与更高层级的经理人举行会议，从组织最后成果的角度，向他们说明评鉴结果代表的含义。二、在组织内部刊物上发表评鉴结果。三、利用评鉴结果争取更多的热你资源发展经费。四、和受训者分享评鉴结果，以促进他们的进步与贡献。五、建立一个“最后成果档案（bottom-line tile），这个档案中应包括证明与支持人力资源发展部门在组织中的重要理性的资料。六、准备一份年报分送给资深经理人，年报中包含人力资源发展在节省成本与增加收益方面的贡献。

从笔者的角度而言，人力资源能力评鉴结果的应用可以从以下几个方面着手：

一、作为企业内部晋升和人才选拔的依据。量化的评鉴结果更直观的反映出员工的能力级别，我们可以根据不同的能力级别将其安置到合适的职位以充分发挥员工的潜力。[⑩]

二、作为员工培训的参考。我们培训员工，主要目的在于提高相关员工的相关能力，最大限度地发挥员工的潜在能力。

三、作为企业人力资源工资、奖金、福利等发放的依据。

四、作为人力资源管理职业发展和规划的依据。

参考文献：

[1] Krathwhohl,D.R., Blom, B.S.,(1964)。Taxonomy of education objects. The classification of educational goals—Handbook II: Affective domain. New York:Mckay.

[2] Stufflebeam, D.L.(1974) Evaluation perspectives and procedures. In W.J. popham(ED) Evaluation in Education. Berkeley, CA:Mccutchan.

[3] Kirkpatrick, D.L.(1975) Evaluation of training programs. Madison, WI:American society for training and development.

[4] Lookatch,R.P. (1991,july) HRD’s failure to sell itself. Training and development Journal, 45(7),PP 47-50.

[5] 戚鲁：《人力资源能本管理与能力建设》，人民出版社，2007年版

[6] 加里•贝克尔：《人力资本理论》，中信出版社，2007年11月

[7] 盛蒲兴、王健慧等. 收益法的理论分析[J].上海房地产估价.2003,NO.06

[8] 杨志等编著：《人本管理》，石油大学出版社,1991.

[9] 苏建新等编著：以能级为中心的人力资源管理.2004,6

作者联系方式：李乃新 13803249543 linaixin0910@163.com