（一）、大多数财务共享中心属于总部财务部门下属组织单位
从组织定位上看，共享服务中心在企业中—般有以下几种组织形式：公司总部财务部下属部门、总部财务部平级部门、独立于财务组织、作为独立法人，其经营管理独立程度越高，运营越成熟。但并非每家企业的共享服务中心都要发展成为独立法人，企业还需根据自身具体情况选择合适的模式。但从长远来看，成为独立法人对内对外提供服务，这种独立运营、市场化运作的方式，更有利于自我发展空间的提升。
（二）、大多数财务共享中心作为成本中心运营
从职能定位上看，共享服务中心可分为成本中心和利润中心。调研结果显示，76.12%的受调研企业的共享服务中心为公司的成本中心，以公司内部职能部门的定位，面向公司内部客户提供服务。目前我国财务共享中心很少有采用内部和外部经营相结合的方式运营的，这导致的现实问题就是其成本基本上是由集团总部承担。因此如何使财务共享中心成为企业集团利润创造中心是财务共享中心未来的发展方向之一。
（三）、财务共享中心数字化人才短缺
人员规模虽然标志着财务共享中心的业务承接能力，但随着业务流程和信息系统的不断标准化、自动化、智能化，共享服务中心的人员规模也会在定程度上得以精简，促使更多的财务人员完成职能转型。因此，从根本上来说，企业财务数字化转型最需要的是“以入为本 ”，数字化人才短缺和供需不等在很大程度上阻碍了转型的步伐和效果。如何吸引合适人才、培养发展潜力、打造转型文化是急需应对的问题。